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一、企业战略常见问题【战略规划公司】
1. 缺乏长远发展规划，战略变化频繁
2. 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制
3. 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析
4. 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
5. 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标
6. 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划
7. 对市场环境和竞争格局变化快缺乏正确的认识和深入的分析，特别是国际化市场环境研究不够或者过于乐观。
8. 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制，缺乏明确的、长远的发展规划或战略目标，战略变化更替频繁（尤其是在企业高层人事变动时）。
9. 习惯过高估计自身的能力和资源，对自身的核心竞争力认识不清。
10. 企业战略计划流于表面形式，没有明确切实可行的战略目标、行动计划和目标分解。
11. 对战略片面理解，以口号或者目标代替战略，战略仅仅停留在口头或少数人的认识，不能形成各级管理者的行动。
12. 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
13. 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化或经常盲目确定发展目标，造成目标难以实现或者资源浪费。
14. 过于追求企业规模，凭过去的成功经验决策进入新的领域。
15. 简单以竞争驱动制定业务战略，造成市场行为的短视。
16. 对于战略实施缺少有效的管控体系，管理难以形成闭环。
17. 组织结构和企业文化和战略要求不匹配，缺乏变革创新的氛围和条件。
18. 有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
二、战略咨询理论模型
三、战略管理的原则【西安战略规划公司】
1、适应环境原则
来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性，要根据企业所处的实际情况来定制，要适应环境。
2、全程管理原则
战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
3、整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
4、全员参与原则
由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
5、反馈修正原则
战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
6、从外往里原则
卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外，一个企业要想快速的发展，一定要在企业战略上要正确的制定，战略对了，然后加上企业领导和员工的强有力的执行力，那么企业就会稳步的发展。
四、战略咨询常用工具【西安战略规划】
一、集团管控常见问题
1. 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑；
2. 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手；
3. 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”；
4. 集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
5. 管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段；
6. 集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
7. 持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程；
8. 集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
9. 人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
10. 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
11. 外派董监事和高级管理人员管理缺失管理能力和管控方式等。
二、集团管控的模式
三、集团管控的原则
1、价值创造原则。采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+1>2”的组合价值。有的集团公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。
2、分类管控原则。集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。通常企业集团不能仅仅机械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。
3、规范治理原则。按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。有的集团职能部门仍将子公司当作分公司去管理, 要求子公司大小问题都向集团部室汇报，而子公司则认为自身已是独立的法人实体, 大小事项应由子公司自己决定，因此产生抵触情绪。有的则未建立起股东代表制度, 没能发挥董事、监事应有的作用, 造成股东行使权利不到位。
4、战略导向原则。总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位可分为战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位，战略地位越高越倾向于采取集权的管控模式。各业务具体的战略地位，需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。短期要看销售收入和利润占集团总部的比例，长期要看是否是集团未来的核心和支柱业务。
5、资源相关原则。根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度越高越倾向于采用集权的管控模式。
6、能力匹配原则。管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。下属单位所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或一定的市场份额）等方面来评估。
一、组织结构咨询常见问题
1、组织结构设计难以与组织战略相匹配
集团公司的组织结构设计不能有效的反应组织的战略意图，包括其总体战略意图，业务战略意图，管理战略意图，营销与品牌战略意图，导致集团公司的组织结构设计不能有效的支撑组织的战略实现和战略落地；
2、组织结构设计难以与业务战略与业务布局相匹配
集团公司的组织结构设计未能按照企业整体业务战略进行布局，未能有效的整合其全球业务布局、业务架构，导致组织资源未能有效的匹配其核心业务发展，无法支撑其核心业务战略实现；
3、组织结构设计难以与组织的核心业务流程相匹配
集团公司组织结构设计不能有效的反应其核心业务流程的实现过程，导致从组织结构的角度难以实现有效的业务协同，增加跨公司和跨部门的工作难度，降低了业务协同与协作效率；
4、组织结构设计难以与组织的盈利模式、价值链相匹配
集团公司的组织结构设计未能有效的与组织的商业模式，盈利模式和价值链相匹配，导致组织结构难以支撑其快速有效的价值链管控和价值转化实现；
5、组织结构设计难以体现组织的治理原则及治理目标
集团公司的组织管控必须能够切实保证其组织安全和组织治理目标的实现，如董事会，经营执行团队，高级管理人员的权限匹配，在确保组织经营安全的前提下，最大化的激励企业的控制者和管理者，实现股东价值和员工价值；
6、组织结构设计与组织发展阶段不匹配
组织结构设计未能有效的反应组织不同的发展阶段的组织能力，有时候组织结构设计过于超前考虑了组织的发展意图，有时候，有过于保守，导致组织几个偶要么过大，过空，要么就难以体现组织的战略意图；
7、组织结构设计难以有效体现组织的管控模式
集团公司的组织结构设计未能充分有效的考虑组织的整体管控模式和管控意图，未能有效而充分的考虑集团公司总部与控股子公司之间在整个战略层面、业务体系、管理体系，管控模式中的不同角色，职能定位，分工和所承担的职能，导致组织结构无法有效的体现其管控模式，无法实现其有效的集团管控，授权不清晰，导致组织的整体管控效率下降，进一步导致了整个集团公司行动缓慢，缺乏高效的决策体系和整体效率；
8、组织结构设计与组织的管理目标不匹配
组织结构设计未能充分考虑在管理意图实现过程中，集团公司总部部门设置及其岗位设置，控股子公司部门设置及其岗位设置，未能有效的考虑公司领导体系与管理体系的工作实现情景，导致了上级公司与下级公司职能模糊不清，岗位职责与权限边界不清，管控不流畅，难以协作，管理目标无法有效达成；
9、组织结构设计与组织的管理权责不匹配
组织结构设计应从管理权责实现的角度充分考虑集团总部本身、总部部门、岗位及控股子公司经营层、管理层的权责匹配，组织的权责匹配、授权体系、资源匹配能够确保各级组织及经营管理人员，在授权范围内发挥最大化的决策、领导与管理价值和管理效率，使其有足够的权责承担组织的战略责任、经营责任和管理责任，并能够得到最佳的绩效追溯；
10、组织结构设置不符合组织的科学管理原则
很多公司依然存在着因人设岗，因人设部，甚至因人设立一个公司的现象，比如从海外请来一个技术带头人，带领一批团队搞新产品开发，就专门为这个团队设立一个公司，其实可以先设立一个产品开门部门或项目组，然后得到有效的产品市场检验并发展到一个预期目标的时候，在设立公司也不晚，但有些公司为了盲目追求规模和宣传效应，在组织结构设计的过程中，盲目的扩展组织结构设计的规模，而实际在战略落地和管理目标落地的过程中，却不断的放空炮，出现多人兼多职的现象，事实上，一个也没做好；
以上问题，是集团公司组织结构设计过程中常见的问题，所以组织结构设计是一门学问，更是体现了组织管理艺术的一门学问；
二、组织结构设计的原则
一、企业文化常见问题
1、【西安企业管理公司】企业文化只体现少数人的价值观，难以在企业内开展与传播
普遍企业存在这个问题。有很多企业领导者认识到，只体现少数人的企业文化是没有生命力的，注定是要消亡的，而只有企业全体上下共同执行才能真正的发挥企业文化的价值。之所以难以在企业内开展和传播主要涉及到企业文化在企业内部有效执行和下属员工对企业文化的准确理解，没有落实到企业决策层、管理层和低层员工工作行为，甚至是生活习惯的企业文化只是挂在墙上的口号。
要使企业文化得到执行，特别是一线职工的执行，必须寻找文化载体，从职工的日常工作行为中处处、时时的体现企业文化，这一点是企业文化建设非常重要的。由于下属职工的素质水平有限，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效的执行。真正出色的企业家必定是先进企业文化的旗手，企业领导人要义不容辞地当好企业文化的倡导者和传教者。因此，除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。
2、【西安企业管理】多数企业没有明确的企业文化
没有明确的企业文化是中小民营企业普遍存在的一个问题，它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与业绩没有直接的关系，与其建设企业文化，不如创造更多经济效益。目前多数中小民营企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是企业短期的利益和实实在在的业绩增长。而企业文化对企业的增长或发展往往表现为隐性的、长期的推动作用，因此，部分企业没有耐心去建立自己的企业文化。
3、企业文化是四分五裂的【企业管理公司】
企业规模越大，这种问题越容易出现。企业文化呈现四分五裂已经成为企业文化建设过程当中的一个难题，这种四分五裂主要表现在领导文化、员工文化以及其他小团体文化。那么这种问题是如何形成的呢？一是企业文化塑造者，即企业高层在塑造企业文化过程中没有把企业文化最核心、最本质的一面很好的传播给企业每一位员工，也没有教导员工如何去理解和认识企业文化真正的内涵；二是各部门、上下级之间缺乏一个整体的向导，导致不同部门和上下级之间有不同的理解，甚至出现一些消极的理解；三是由于一些小团体的主观因素形成一些异样的团体文化。作为企业的高层必须防范企业可能出现影响企业的主流文化的一些支流文化。
4、企业文化缺乏与时俱进，企业管理者和员工仍墨守陈规
快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境，求变成为众多企业寻求持续发展的永恒主题。企业文化建设也是如此，不可能一成不变，但企业文化的一些最本质、灵魂性的东西是不宜随便更改的，除非出现严重的问题。企业文化与时俱进，变的是企业文化的载体、文化理念、文化制度以及文化执行方式等。
5、领导者的管理政策与企业文化不一致，使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度
这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。
二、企业文化理论模型
三、企业文化建设的原则
1、全员化原则。企业文化是全员文化。企业文化建设必须着眼于全员、立足于全员、归属于全员。首先，要把员工赞成不赞成、拥护不拥护、认同不认同作为检验企业文化成熟度的关键标准。其次，只有从员工的价值观中抽象出基本理念，经过加工、整理、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工接受。第三，企业文化要在全体员工中形成共识。 “从群众中来，到群众中去”，才能产生共鸣，产生强大的凝聚力。第四 ，要使全体员工成为企业文化的积极推行者、自觉实践者，充分发挥企业文化的主体作用。第五，企业文化要能起到“以文化人”的作用，把培养人、提高人、发展人作为立足点，全面提高员工素质，从而增强企业的竞争能力。
2、系统化原则。要把朴素的、零星的、散乱的企业文化因素进行全面的发掘、筛选、整合，形成内容丰富、体系完备的系统的企业文化。这就要求企业精神文化、行为文化、形象文化必须实现三位一体、相互支撑；要求企业文化与企业战略选择、制度安排密切配合、相融共生；要求历史与现实结合、激励与约束俱备、巩固与创新并进；要求文化运行机制能够自我约束、自我完善、自我提高、自我发展。
3、一体化原则。企业文化与企业经营管理是手心手背的关系。企业文化不是单独发挥作用的，它必须融合于企业的发展战略、管理体制、经营策略之中，贯穿于经营管理的每个环节和过程。企业文化离开了经营管理实践，就成了无源之水、无本之木，就成了“游魂”。因此，要建设企业文化，就必须与经营管理共成长、共发展。
4、制度化原则。企业文化必须靠制度强力推行，员工的价值理念和行为规范必须靠制度去灌输、去约束。人是有惰性和随意性的，企业倡导的价值理念即使已被员工所认同，但如果没有制度的激励和约束，也难以转化为职工的实际行动，形成自觉习惯。推行企业文化，要有一套规范的制度体系，对自觉奉行企业价值理念的，应给以各种方式的表彰奖励；对违反企业价值理念的，应给以相应的处罚，使职工切身感受到什么是提倡的，什么是禁止的，从而纠正错误的思想和言行，强化符合企业文化要求的言行，达到“文制合一”的境界。
5、渐进化原则。应从三个方面着眼：一要总体设计，分步实施。二要全面推进，重点突出。三要坚持不懈，持之以恒。要始终保持和增强企业文化建设旺盛的激情，使企业文化建设始终处于巩固、强化、发展的状态。
6、特色化原则。企业文化应有鲜明的个性特征。优秀企业文化的个性部分都是十分鲜亮、耀眼的，这是其企业文化的精华所在，也是活力源泉所在。在企业文化理念、经营行为、品牌形象和广告推广中突出个性，就会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力，能给人以强烈印象，带来良好感受。这就要求企业文化必须从企业精神、价值理念、行为规范等各方面反映出自身特点，进而形成文化特色，达到“文即其企”、“以文兴企”的效果。
7、动态化原则。企业文化建设是一个动态化发展的过程。静止的文化是没有出路的。企业的价值理念应随着企业经营体制、组织体系、面临形势和战略重点的变化，进行及时的完善和调整、创新和突破。同时，企业文化是开放的文化，应该及时借鉴、吸收外部经济组织和其他企业文化的先进理念和经验，在自我提高中实现动态发展。
8、传承化原则。文化传承是文化创新和发展的基础。没有传承，割断历史，推倒重来，另起炉灶，丧失了文化创新和发展的固有主体。文化传承应当是有所批判、有所扬弃的继承。历史与现实结合，传承与创新并重，才能使企业文化一脉相承、发扬光大。
9、实效化原则。企业文化是要“用的”。要目的明确地去建设企业文化，要注重实践，要把企业倡导的价值理念付诸于实践，使其落地生根，切实约束企业和全体员工的行为。要有科学的方法和务实的作风，做到文化设计要有针对性，制度建设要有可操作性，文化推进要有可控制性。
10、“一把手”推进原则。企业文化建设必须由“一把手”强力推进。首先，“一把手”应对企业文化建设认识深刻、态度鲜明、信念坚定、决心坚强、热情饱满，能够把建设优秀的企业文化作为对企业管理的最高境界不懈追求。其次，“一把手”要成为企业文化的开创者，在出思路、定纲领、提炼企业理念、升华企业精神、形成企业文化建设方案的过程中，起主导作用。第三，“一把手”要成为企业文化的有力传播者。要运用自身所特有的权威和力量，锲而不舍地使企业文化得到强力推行。第四，“一把手”要成为企业文化的实践者，率先垂范，身体力行，用自己的模范言行、工作作风和精神面貌实践企业文化理念，引导企业风尚，影响员工行动。
一、制度体系建设常见问题
1、制度不够健全并没严格执行。很多企业存在严重的制度缺陷，急需进行完善。企业各方面的管理制度特别不健全，已经制订的制度也没有得到严格的执行。
2、缺乏管理制度的制度及部门。缺少一个关于管理制度的制度，表现在制度制订的程序不尽合理，没有一个明确的组织承担制度的最终决策，其可操作性和制度间的衔接性不强。整个制度建设缺乏规划性，基本上是出了一件事情就拟定一个制度进行管理，制度之间自相矛盾。
3、制度与企业发展及流程脱节。制度作为工作运行的基本管理政策，规范企业经营管理，但中国民营企业制度体系不完善，整个公司基本上是靠经验管理，且不同的人做同样的事情其做法和流程不尽相同，出现问题大部分靠人协调，而不是制度和流程协调，出现制度与企业发展脱节，失去了制度化管理的意义。
4、制度体系欠缺且撰写不够规范。大多数民营企业没有一套行之有效的制度体系，从众多民营企业提供的一些制度来看，制度撰写不严谨，不规范。语言风格、格式、条款粗细不一，可复制性不强。
二、制度体系建设的原则
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