案例展示

29 2026.04

青海某酒业股份有限公司战略规划咨询项目

青海某酒业股份有限公司战略规划咨询项目 一、客户简介 青海某酒业股份有限公司（以下简称公司）是一家集青稞酒的研发、生产、销售为一体的老字号食品企业，是全国青稞酒行业的龙头企业。公司主导产品为“互*”、“天**”、“八***”、“永**”四大品牌系列70多个品种，拥有“互*”、“天**”两项中国驰名商标。公司于2011年在深圳证券交易所成功上市，公司由此成为青海省海东地区首家酒业上市企业，掀开了公司发展史上新的一页。 二、客户需求 “十二五”时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，也是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。这一阶段，白酒行业将进入新一轮的战略调整期，也是公司面临新环境挑战、实现新跨越、全面迈向白酒行业一流品质企业的重要时期。公司在经过改制和快速发展之后，目前已经成长为区域强势企业。应对战略机遇，如何审时度势，适应和把握国内外经济发展环境的新变化、新趋势，确定发展方向、发展目标、发展重点和发展举措，正确有效地指导公司健康、稳定、快速发展，成为了摆在公司面前的一项艰巨任务。 同时，公司上市后，如何实现经营业绩的持续增长是摆在公司高层和销售公司面前的一个重大课题。经公司邀请，周老师带领项目组入驻该公司，为公司开展战略规划、组织变革、人力资源管理、销售管理、流程变革等多个模块咨询工作，整个项目历时近三年。 三、项目成果 根据公司的行业特点，结合地区特点，结合产品特点，周老师带领项目团队，为该公司制定了总体战略、业务战略（产业战略、区域战略、产品战略）和职能战略（人力资源战略、生产战略、供应链战略、技术创新战略、质量战略、财务战略）。 为了配合战略落地，该公司后又完成了组织变革，流程再造，人力资源改革，制度与流程改革等一些列的变革工作。设计、编制了一批相关文件，成果文件数量约为400多个，文字数量约为900万字。 这些战略规划方案、管理体系、成果文件，以及相关培训，为该公司后来突破性的发展起到了重要作用，为区域性食品企业树立了一个有价值的、可借鉴的案例。   四、实施效果 该项目实施近五年来，实施效果如下： （1） 公司上市初期，为了夺取该公司在青海当地的市场统治地位，采用了“深度分销”的销售模式，而并未采用当时其他竞争对手主流的“密集分销”、“盘中盘”模式，经过几年的市场检验，经营业绩呈现了倍增。青海白酒市场占有率达到了80%。实现了青海当地市场占有率第一的市场目标，行业地位已经牢不可破。 （2） 为了配合战略落地，该公司从组织、人力、流程、制度等方面进行了改革，按照现代化企业的管理理念，结合企业历史情况，进行了一些列改革，为战略的落地起到了一定的支持作用。当然，后期在落地过程中也做了很多优化。 （3） 青海地区虽然取得了骄人的业绩，但是为了实现持续的经营业绩增长，仅仅依靠青海省是不可能实现的，故按照既定的战略部署，开拓西北市场、全国市场成为了2013年、2014年的重点任务。起初，按照先“西北，后全国”的战略阶段有序推进，在甘肃、西藏取得了良好的销售业绩，总体发展形势按照预期的战略构想稳步推进，不断取得新的市场突破。但在2014年前后，因为集团及销售公司人事发生了较大变动，后期的战略执行出现了一些问题，主要是由于集团高层对“网络营销”产生了浓厚兴趣，加大了网络营销的各项投入，原定战略的执行相对减慢，这一变化，较大的影响了总体战略的执行，加上国家各项规定的不断出台，导致该公司的经营业绩出现了实质性的下滑，而且，这种下滑不仅是短期的下滑，而是从根本上削弱了该公司在西北、全国的开拓进度。    

29 2026.04

陕西某集团有限公司战略规划咨询项目

陕西某集团有限公司战略规划咨询项目 一、客户简介 陕西某集团成立于1994年，是一家多元化发展的大型综合性民营企业，业务涵盖路桥施工、房地产开发、机械制造等领域。公司自成立以来，坚持以党建和企业文化工作为引领，秉承“超出客户期望，树立行业标杆”、“维护客户利益，传递客户价值，成就客户梦想”的质量和服务理念，通过服务升级来满足客户潜在的需求；通过流程优化来降低成本；通过不断创新的经营思路，集团逐步迈向规划化、现代化管理，企业核心竞争力持续提升。公司经过20年的发展历程，已经成为本省有名的企业，公司开发建设的多个楼盘被评为“最值得期待的潜力楼盘”，多个路桥施工项目被评为优良工程。公司先后被政府各级部门授予“文明单位标兵”、“先进单位”、“明星企业”、“慈善爱心企业”等荣誉称号。 二、客户需求 近年来，随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，现有业务应该如何发展？是否应该拓展新的业务领域？今后几年的经营目标如何设定？这些都成为集团急需要解决的关键问题。因此，2014年12月，该集团与周老师多次沟通交流后，双方建立了合作关系，由周老师带领团队为其提供战略规划咨询服务。 三、解决思路 首先，对集团各个业务模块进行内外部环境分析，即通过PEST分析、竞争环境分析、价值链分析、资源能力分析、关键成功因素分析、SWOT分析等方法，对公司的房地产业务、路桥业务、立体停车设备业务、叉车业务、物业管理业务等进行深入的研究和分析。其次，制定公司的总体战略，包括使命和愿景、战略态势选择和战略目标体系等。再次，制定公司的业务战略，包括业务选择与拓展策略、房地产业务发展战略、路桥业务发展战略、立体停车设备业务发展战略、叉车业务发展战略及物业管理业务发展战略等。最后，制定公司的职能战略，包括集团管控战略、组织管理战略、人力资源管理战略、财务管理战略、品牌管理战略、流程制度管理战略、企业文化建设战略及信息管理战略等。 四、项目成果 项目组在进场3个月的时间内，对客户公司各个部门进行了深入、充分的调研。在战略规划制定过程中，项目组充分考虑了客户方的切实需求，以方案的科学性、合理性和实用性作为工作前提，与客户方各个部门进行了多次深入、充分的沟通，双方配合良好，成果达到预定目标。项目组向客户提交了《战略环境分析报告》、《战略规划报告》等成果文件，得到了客户方高度认可。 1.5实施效果 该项目实施近两年来，较为明显的实施效果有： （1）在1号地块方面，集团董事长比较犹豫，因为房地产环境预期不好的情况下，是否启动该项目？经过项目组的研究论证后，认为，虽然当地房地产行业环境不佳，但是周边可对比的房地产项目均是一些设计理念保守、小区配套简陋、户型呆板、缺乏景观设计的普通项目。如果该公司从策划、设计理念方面做出差异化，并改变临街商业地产原有设计思路，与当地其他房地产项目拉开差距，应该可以收到较好预期，后经过项目验证，项目销售价格、销售量均达到预期效果。 （2）在2号地块的业务开发方面，建议该公司发展旅游地产（工业文化旅游、民俗旅游），为后续的地产项目做铺垫，目前旅游地产项目正在有序推进，得到市政府、市民的较大关注和期待，土地价值已经明显提升，可预期效果良好。 （3）在立体车库业务方面，建议该公司或者快速构建营销体系，加大营销力度，或者果断退出，但是，由于集团内部的意见不能一致，导致该建议至今尚未采纳，在目前订单缺乏的情况下，立体车库业务基本陷入停滞，经营出现亏损，占用集团资金8000余万，成为集团唯一亏损的公司。该集团董事长于2016年6月份来电，明确提出希望周老师能尽快协助处置立体车库项目，退出该行业。 （4）在叉车业务方面，由于该集团的核心资源、核心能力、市场环境等各方面因素均不能支持该业务良好发展，于是，项目组在审慎研究后，建议改公司出售部分厂房土地，将剩余的成品存货一次性处理给经销商，将其余零配件一并出售，回收现金。将部分机器设备转入立体车库公司。部分管理人员、技术人员分流至立体车库公司。2015年夏已彻底退出该业务，回收资金6000余万，顺利完成转型工作。

29 2026.04

陕西某担保公司管理咨询项目

陕西某担保公司管理咨询项目 一、项目背景 该公司成立十余年来，有效防范和化解个人住房贷款风险，为购房者提供高效、便捷、专业的住房贷款担保业务，切实满足了广大市民改善住房条件的迫切需要，为促进陕西房地产市场的健康平稳发展作出了巨大的贡献。公司依托自身的品牌、良好的信誉，以优质、高效、周到的服务，严谨、务实、诚信的工作作风，为企业取得了良好的经济效益与社会效益，成为陕西省担保行业的领军企业。 二、客户需求 该公司在管理方面主要存在以下问题： 在组织管理方面，公司现有组织结构图中总经办角色不够清晰；公司现有组织体系中缺乏关于部门职能的相关描述，需要补充和完善；公司现有岗位说明书内容有缺失或编写不够规范，体系不够完善，对实际工作的指导有限；公司现有工作岗位不够完善，部分岗位存在工作忙闲不均现象，在岗位设置方面需更加科学化，合理化。 在薪酬管理方面，从外部公平看，公司工资水平与市场相比较为合理，但薪酬体系的激励性有限；从薪酬结构看，公司现有薪酬结构总体上涵盖了薪酬的各个方面，但部分员工对自己的薪酬构成不清楚，薪酬制度在细节方面有待完善；从薪酬制度看，公司虽然制定了薪酬制度，但尚未执行，薪酬制度中对员工薪酬有原则性的说明，但缺乏相关标准、表单、依据、周期、流程等，可操作性有限；从福利、津贴看，公司的福利、津贴发放在制度上虽有相关规定，但描述不够详细，导致员工虽然领取相关福利，但依然对福利、津贴的满意度不高，降低了福利、津贴的激励性。 在绩效管理方面，公司虽然制定了绩效管理制度，但尚未执行，目前还没有开展绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理工作，员工对绩效管理认识不足；公司现行薪酬结构中有“绩效工资”一项，但在实际中并未与绩效考核挂钩，未能有效发挥绩效工资的激励作用；公司目前绩效管理方法、思路及工具的实用性有限，难以反映员工的实际工作绩效；因缺少绩效考核的结果，导致公司无法及时对员工进行相应的奖罚，使部分员工形成“干多干少一个样，干好干坏一个样”的负面思维逻辑。 三、解决方案 针对客户公司存在的管理问题，项目组制定了有针对性的解决方案： 在组织管理方面，根据公司发展目标，对现有部门、岗位进行梳理，形成系统、清晰的组织结构图；通过访谈调研、问卷调研、资料研读等方法，结合公司实际情况，编制《部门职能汇编》；通过运用调查问卷、工作写实、访谈、关键事件分析等常用工作分析方法，结合公司实际情况，编制《岗位说明书汇编》；在对公司组织结构进行梳理，部门职能及岗位说明书编制的基础之上，编写《组织管理体系设计报告》。 在薪酬管理方面，结合行业和公司的特点，优化薪酬结构，采用宽带薪酬、一岗多薪，将薪酬与员工能力发展和绩效管理有效结合，为员工打造完善的、开放的、公平的职业发展通道，以吸引优秀人才，稳定现有团队，激励全体员工；运用科学的岗位价值评估工具对现有岗位进行严谨、科学的评估，确定每个岗位的的公允价值，降低内部不公平感，体现薪酬分配的公平性原则；编制《薪酬体系设计报告》、《薪酬管理制度》、《岗位价值评估报告》等成果文件，实现公司薪酬管理的专业化，规范化，制度化；明确公司薪酬管理责任部门和岗位，在公司现行整体薪酬体系下，完善薪酬管理制度，规范薪酬管理流程。 在绩效管理方面，树立绩效管理的理念，全面考虑绩效考核的维度，结合公司、部门和个人指标，实施并加强绩效考核管理工作；构建绩效考核体系，制定绩效管理制度，明确绩效考核周期，提取绩效考核指标，编制各岗位绩效考核表及相关附件；明确公司绩效管理责任部门和岗位，在公司整体绩效管理体系下，确定绩效管理指导思想、完善绩效管理制度，优化绩效管理流程，提升公司绩效管理的整体水平，实现公司绩效管理的专业化与规范化。 四、项目成果 通过三个月的调研和方案设计，项目组提交了多项成果报告：包括《组织管理体系设计报告》、《部门职能汇编》、《岗位说明书汇编》、《薪酬管理体系设计报告》、《薪酬管理制度》、《岗位价值评估表》、《岗位价值评估实施培训稿》、《岗位价值评估结果分析》、《职族定义表》、《职等定义表》、《岗位评价得分与标准职级转换表》、《岗位层级划分表》、《薪酬结构划分表》、《绩效管理体系设计报告》、《绩效管理制度》、《绩效考核反馈表》、《绩效改进计划表》、《绩效考核申诉表》、《各部门绩效考核指标库》、《各岗位绩效考核表》、《绩效考核结果汇总表》、等成果文件，为客户公司建立了完善的组织体系、薪酬体系和绩效体系。 五、客户评价 “汇思达为我们量身定做了一套科学、有序、专业、可供实操的方案，在这个项目里，我们能够感受到的，不仅仅是专业、高效、谦虚、充满活力，更加重要的是，我们能感受到一种强烈的责任心。我们会和汇思达保持长期的合作关系。”

29 2026.04

西安某军工企业融资咨询项目

西安某军工企业融资咨询项目 一、项目背景 西安某军工企业成立于2005年，隶属于中国兵器工业集团。主要从事军品及其配件的研制开发、生产、销售及技术服务。 二、客户需求 客户公司近年来业务增长迅速，具有一定的融资需求，需要对接投资公司对公司进行投资，但是投资公司要求公司提供相应的方案，而客户公司在融资方面缺乏经验，因此和汇思达公司合作，由汇思达公司为客户编制融资方案。 三、解决方案 首先，对公司基本情况进行了介绍，包括公司简介、历史沿革、股权结构、组织架构和管理团队等。第二，对行业及市场进行了分析，包括宏观环境分析、行业发展情况和竞争环境分析等。第三，梳理了公司的核心优势，包括市场优势、产品优势、技术优势、服务优势、研发优势、生产优势、营销优势、品牌优势和管理优势等。第四，与十三五规划相结合，明确了公司的发展规划与目标，包括发展战略、发展目标及战略举措等。第五，对公司的财务状况进行了分析与预测，包括经营业绩、财务分析和财务预测等。第六，对本次股权融资计划进行了阐述，包括整体融资计划、融资前后股权架构、投资者退出方式和融资时间表等。第七，分析了公司可能存在的经营风险，并制定了相关的应对措施。 四、项目成果 项目组通过下发《访谈提纲》、《资料清单》等过程文件，在客户公司各部门的密切配合下，经过为期两个月的调研和方案设计，最终形成了《西安某军工企业融资计划书》，并有word版、中文版、英文版、学术版、动画版等五个版本，明确了客户公司的融资方案和具体实施对策；另外，项目组还为客户公司完善了十三五规划的资本运作部分，为客户公司十三五期间的资本运作指明了方向。 五、客户评价 “贵公司咨询顾问在工作中态度认真，尽职尽责，善于结合我们的具体情况提出切实可行的解决方案，表现了出色的专业水准和良好的敬业精神。本次项目的成功完成是汇思达公司与我们公司相互信任、相互沟通、共同努力的基础上取得的，我相信咨询方案的实施会对公司今后的发展产生深远影响。”

29 2026.04

陕西某集团公司管理咨询项目

陕西某集团公司管理咨询项目 一、项目背景 陕西某大型集团（简称客户公司）是2003年由村办企业改制的股份制企业，注册资本5000万元，资产总额2亿元，年产值3.2亿元，利税3000万元，下设5个部门，具有房地产开发二级资质和二级建筑资质。公司作为母公司，下属有4个分公司，投资参股有13个子公司。经营行业有房地产开发、工程建筑、物资经销、商贸流通、农副产品加工、旅游服务、宾馆餐饮、小额贷款等。公司在当地城市建设中成绩卓著，建筑面积达70万平方米，多项工程获得“优良工程”，被陕西省乡企局授予“基础管理优良级企业”，被渭南市政府评为“非公有制经济明星企业”和“民营十强企业”，被渭南市中小企业协会授予“功勋企业”。 董事长被评为“全国劳动模范”。 二、客户需求 在房地产行业逐渐放缓的趋势的大背景下，地处于西部的三四线城市，房地产业下滑趋势明显，客户公司的领导班子深感企业转型与发展的迫切，也逐渐萌生了发展重点子业务，做大做强的思路，以突破传统业务中对房地产行业依赖。但是，基于原有业务规模和发展路径所形成的管控模式、组织结构和内部运行机制难以满足企业的现实需求。 在此背景下，企业管理层辗转联系到汇思达管理咨询（简称汇思达），希望借助第三方专业咨询机构的力量，在梳理和明确企业发展战略的基础上，确定集团对各子业务单元的管控模式、组织结构和内部管理与运行机制。希望借由此次项目，助推客户公司的业务转型，促使其迈入集团化发展的快车道。通过与客户方的沟通，汇思达出具了《客户公司集团管控与管理优化项目建议书》，对客户需求进行具体分析预判，并针对性的介绍了项目开展的内容、详细步骤、方法、阶段性的项目成果与初步计划安排。 三、解决思路 汇思达指定项目组于2014年12中旬进场，开始项目第一阶段，即项目调研与诊断阶段。该阶段要项工作包括：（1）资料收集与分析。项目组下发资料收集清单，收集客户公司总公司与下属单位与项目相关内部文件资料近300份。（2）问卷调研。项目组设计了项目调研问卷，就此次项目关键问题进行调研，共回收调研问卷55份，专项调研表10余份。（3）人员访谈。项目组就相关问题与客户公司总公司中高层管理人员、部门业务骨干以及下属单位负责人进行一对一访谈与沟通，共计访谈58人次。 通过访谈与调研，项目组全面了解了公司的管控体系、组织体系、流程/制度体系以及人力资源管理的现状，为管理诊断提供重要依据，并为接下来的方案设计工作奠定了良好的基础 按照客户公司业务战略定位、业务成熟度和已有的资源和能力，对客户公司现有的业务运营和管理情况进行评估和分类，以“增强集团整体凝聚力和竞争力，强化总部管控力，激发下属单位经营活力”为基本原则，明确管理层级和各层级管理定位，并根据财务管控、战略管控和操作管控3大类别进行针对性匹配，并结合分子公司实际进行调整。在此基础上，确定重要事项的管控权限，最终形成集权有道、分权有序、授权有章的客户公司管控体系。 本项目中，项目组深入客户内部，认真调研，准确地把握了客户需求，为客户公司未来发展战略调整、集团管控方式的跟进和内部管理优化提供了相关有效支持，得到了客户的认可与好评。在咨询过程中，坚持“与客户深度沟通、共同成长”始终是汇思达管理咨询项目成功的一个关键。汇思达团队和客户公司组成联合项目组共同开展工作，双方的高层领导始终保持充分及时的互动，共同把握项目方向。同时，为协助客户推进咨询项目的实施和集团对下属单位管控要求的落地，项目组选择国际酒店、建筑公司和商业广场三个下属单位作为试点，帮助其完成梳理和优化。 四、项目成果 整个咨询项目在双方共同的努力下，进展顺利，合作默契逐步形成，为双方进一步合作奠定了良好的基础。 客户公司管理与管理优化咨询项目自实施以来，不管是经济效益、管理提升还是行业地位都取得一定成效。 1、业务发展 立足于当地房地产和建筑工程领域业务发展，以当地良好的政府关系和村集体资源为基础，重点发展市政工程建设和金融、旅游等商业服务业板块。集团核心竞争力、控制力进一步形成，管控层级进一步明确，已初步搭建起基于不同业务板块的管控模式类型并明确管控权限。具备了在市场低迷环境下进行业务转型升级的目标。 2、管理提升 按照管控模式调整需要进行了集团总部组织结构优化，完善部门职责和岗位职责，全面梳理了管理和业务流程。建立起了规范化、流程化和标准化管理的基础，提高了组织的业务匹配支撑度。 3、后续合作 基于集团管控和内部管理优化咨询项目的顺利推进，客户公司领导团队提出开展后续绩效薪酬管理专题咨询项目的需求。目前，双方就具体合作正在进行商务洽谈和推进。 五、客户评价 项目组通过深入细致的调查与分析，为客户公司设计了科学、合理的集团管控解决方案，并提供了与之配套的集团总部和下属单个单位的组织结构设置，制度与流程等配套文件，为管控方案有效落地提供了系统、完善的保障。

29 2026.04

西安某评估公司咨询项目

西安某评估公司咨询项目案例 一、项目背景 西安某价格评估咨询有限（简称Z评估）公司成立于2001年，前身是成立于1988年的西安市房地产价格评估事务所，是建设部批准的首批一级资质房地产估价机构，是西北地区最早成立的房地产估价、中介和全程顾问服务的著名资深企业，是西安市批准资质的房地产中介服务机构。公司为中国房地产估价师与房地产经纪人学会常务理事单位、陕西省房地产业协会常务理事单位、西安市房地产行业协会常务理事单位、西安市房地产评估协会副会长单位。公司为社会各界提供高质高效、专业的房地产全程顾问服务。业务范围以西安市为中心辐射陕西全境，并可在全国范围内执业。 公司有着先进的市场化组织构架。组织构架主要由技术委员会、工会、技术中心、信息中心、开发部、市场部、数据部和四个业务部门等“两会”、“两中心”“八部门”构成。公司技术和管理力量雄厚，拥有一支高学历、高素质、执业经验丰富和具有行业影响力的专业管理和技术团队，是西安市拥有注册房地产估价师、注册房地产经纪人数量最多的企业。 公司通过二十多年积累，有着广泛的房地产估价、中介和全程房地产顾问的客户群体和资深服务经历，是西安市35家金融机构的入围评估机构，包括了在西安市境内营业的绝大部分银行；同时入围西安市国有土地和大部分区、县集体土地上房屋征收补偿估价机构库，长期为政府、企事业单位、房地产企业和个人提供服务，是政府多部门政策制定的参与和受托方，众多大型房地产企业的合作伙伴。二十余年的开拓经营，积累了丰富的处理各类复杂、大型、疑难项目的经验，凭借专业、高质高效的服务在客户中建立了良好的声誉和口碑，已成为西安市的著名品牌。 二、客户需求 作为汇思达的战略合作伙伴，Z评估与汇思达达成了长期战略合作协议。由汇思达根据Z评估管理运营过程中的实际情况，提供相应的管理咨询服务和相关培训。伴随着宏观经济和房地产行业发展形势的转变,Z评估市场环境发生转变。传统房地产业务受到影响,地产评估业务也受到相应冲击。基于传统思维进行业务开拓和内部管理的模式需要逐步改变。 在此背景下，Z评估与汇思达达成一致协议，希望借助汇思达专业咨询的力量，在完成战略方向梳理、薪酬与绩效改善与提升之后，帮助Z评估完成内部管理流程和业务流程的梳理细化，并结合实际情况对部分流程进行优化。此次梳理优化完成的流程将作为公司OA办公系统中工作流设计的基础和依据。 经过双方领导深入沟通，确定本项目为期两个月时间，从2015年五月中旬正式启动，计划于2015年7月中旬结束。汇思达项目组按照合同约定时间进场，开始项目整体工作推进。 三、解决思路 汇思达项目组将项目划分为三个阶段。 项目第一阶段，即项目调研与诊断阶段。该阶段要项工作包括：（1）资料收集与分析。项目组下发资料收集清单，收集Z评估相关文件资料40份。（2）问卷调研。项目组设计了项目调研问卷，就此次项目关键问题进行调研，共回收调研问卷29份。（3）人员访谈。项目组就流程管理问题与Z评估各部门负责人及主管领导进行一对一访谈与沟通，共计访谈18人次。通过访谈与调研，项目组全面了解公司的管理制度、内部业务运营、流程基础等基本情况，对Z评估现有的流程建设基本情况有初步了解，为接下来的方案设计工作奠定了良好的基础。 项目第二阶段，即方案设计与沟通阶段。汇思达项目组运用流程管理的方法论和工具，以搭建Z评估流程顶层框架为起点，按照企业价值链,依据MACE原则进行顶层框架逐级分解，形成Z评估完整的流程清单。流程清单是对Z评估完整工作流的目录性描述，是具体流程刻画和梳理的前提。以流程清单为基础，项目组与各部门沟通，对每一个末及流程进行刻画和描述，明确现行流程的运行情况，并对流程进行分析，探讨可优化的可能性。最后形成完整的流程文件，包含流程清单、流程图、流程说明和相关表单。 项目第三阶段，流程优化和实施。基于现状梳理形成完整的流程体系之后，项目组结合业务进行流程分析，多次与各部门进行沟通，对部分流程进行调整和优化，促使流程运行更有效率和顺畅。多次沟通定稿之后，项目组将公司流程文件汇编成册，形成完整的交付文本。在此基础上，项目组结合Z评估沟通过程中反应的问题，进行流程管理理念和实施要求内容的培训工作，推进和促使流程更好的运行。 四、项目成果 Z评估流程管理咨询项目在双方共同的努力下，进展顺利，合作默契逐步形成，为双方进一步合作奠定了良好的基础。Z评估流程管理咨询项目自实施以来，为OA运行奠定了基础。内部运行效率明显提高，内部工作开展进一步标准化和规范化，并形成了各司其职、配合良好的系统性运作氛围。 1、管理提升 汇思达项目组结合房地产价值评估企业价值链，全面梳理了Z评估管理和业务流程。建立起了规范化、流程化和标准化管理的基础，提高了组织的业务匹配支撑度。同时，新增、完善和改进了与流程相配套的表单和文件。并对涉及的相关制度提出了存在优化的关键点，为流程规范高效运行奠定了良好的机制。 2、后续合作 基于双方关于前述薪酬绩效管理咨询项目和本次流程优化咨询项目的顺利推进，Z评估的领导团队提出开展后续制度优化、企业文化等专题咨询项目的需求。目前，双方就具体合作正在进行商务洽谈和推进。 五、客户评价 项目组通过深入细致的调查与分析，为Z评估设计了科学、合理的流程梳理和优化解决方案，并提供了与之配套的制度与表单等配套文件，为流程方案有效落地提供了系统、完善的保障。

29 2026.04

陕西某大型建设集团战略规划咨询项目

陕西某大型建设集团战略规划咨询项目 一、项目背景 陕西某大型建设集团成立于1994年，是一家多元化发展的大型综合性民营企业，业务涵盖公路桥梁工程施工、房地产开发、物业管理等领域。公司自成立以来，坚持以党建和企业文化工作为引领，秉承“超出客户期望，树立行业标杆”、“维护客户利益，传递客户价值，成就客户梦想”的质量和服务理念，通过技术和工艺不断更新来提高施工质量；通过服务升级来满足客户潜在的需求；通过流程优化来降低成本；通过不断创新的经营思路，集团逐步迈向规划化、现代化管理，企业核心竞争力持续提升。公司经过20年的发展历程，已经成为本省有名的企业，公司开发建设的多个楼盘被评为“最值得期待的潜力楼盘”，多个路桥施工项目被评为优良工程。公司先后被政府各级部门授予“文明单位标兵”、“先进单位”、“明星企业”、“慈善爱心企业”等荣誉称号。 二、客户需求 近年来，随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，现有业务应该如何发展？是否应该拓展新的业务领域？今后几年的经营目标如何设定？这些都成为集团急需要解决的关键问题。因此，集团与汇思达管理咨询取得联系，并多次沟通交流后，双方建立了合作关系，由汇思达管理咨询公司为其提供战略规划咨询服务。 三、解决思路 首先，对公司各个业务模块进行内外部环境分析，即通过PEST分析、竞争环境分析、价值链分析、资源能力分析、关键成功因素分析、SWOT分析等方法，对公司的房地产业务、路桥业务、立体停车设备业务、叉车业务、物业管理业务和工程试验检测业务进行深入的研究和分析。其次，制定公司的总体战略，包括使命和愿景、战略态势选择和战略目标体系等。再次，制定公司的业务战略，包括业务选择与拓展策略、房地产业务发展战略、路桥业务发展战略、立体停车设备业务发展战略、叉车业务发展战略、工程试验检测业务发展战略及物业管理业务发展战略等。最后，制定公司的职能战略，包括集团管控战略、组织管理战略、人力资源管理战略、财务管理战略、品牌管理战略、流程制度管理战略、企业文化建设战略及信息管理战略等。 四、项目成果 项目组在进场3个月的时间内，对客户公司各个部门进行了深入、充分的调研。在战略规划制定过程中，项目组充分考虑了客户方的切实需求，以方案的科学性、合理性和实用性作为工作前提，与客户方各个部门进行了多次深入、充分的沟通，双方配合良好，成果达到预定目标。项目组前期向客户提交了《访谈提纲》、《调研问卷》、《资料清单》等文件，项目成果包括《战略环境分析报告》、《战略规划报告》、《战略目标体系》等成果文件，共计1100余页，得到了客户方高度认可。 五、客户评价 “在战略规划制定过程中，汇思达项目组进行了大量的调研论证，并与集团高层、中层、基层员工进行了充分沟通，制定出了科学、合理的集团战略规划，我们对本次战略规划的成果非常满意，感谢汇思达管理咨询团队三个月的辛勤付出。”

29 2026.04

某国有企业混合所有制改革管理咨询项目案例

某国有企业混合所有制改革管理咨询项目案例 一、项目背景与客户需求 伴随着新一轮波澜壮阔的国企改革大幕已经拉开。9月13日，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，对深化国有企业改革作出了重大部署。作为国企改革的顶层设计，《指导意见》系统阐述了全面改革的总体要求、原则和整体思路，勾勒了国有企业改革发展路径。随后，各省以中央文件为指导，相继出台了各省国有企业混合所有制改革的相关计划与政策要求，为国有企业混合所有制改革深入推进提供了政策依据和指导。

29 2026.04

某大型央企“十三五”发展规划咨询案例

某大型央企“十三五”发展规划咨询案例 一、主要问题 客户近年来通过多种业务战略，虽然增加了一定的总体收入，但是各个业务的市场占有率都较低，并且具有很明显的地区性特征，品牌的形象定位也不清晰，十三五期间，各个业务应该怎么发展？哪些业务应该重点发展？哪些业务应该剥离？应该进入哪些新兴业务领域？成为困扰管理层的主要问题。 二、解决方案 首先对公司十二五期间的发展情况进行了回顾和总结，分析了十二五期间的主要经济指标，重点阐述了收入结构、新产品开发情况、科技发展及自主创新情况、人才队伍建设情况、管理创新情况，并对十二五总体目标完成情况进行了评价，分析了发展中存在的问题及原因。另外，重点分析了十三五期间的发展趋势和存在的风险。 其次，制定了十三五的总体思路与发展目标，包括指导思想、总体思路和发展目标三部分。 再次，制定了各个业务模块十三五期间的发展规划和实施路径。 最后，制定了实施十三五规划的保障措施：加强技术创新，提升核心竞争力；推行资本运作，聚焦产业发展；强化运营管控，实现规范管理；优化人力资源，积累人才优势；完善营销体系，努力开拓市场；强化安全管理，提高安全水平。 三、项目成果 为适应该集团的战略发展需要，打造持续的品牌竞争力，项目组通过三个月的努力，形成了《“十三五”发展规划报告》、《内外部环境分析报告》等成果文件，明确了客户十三五期间的发展路径。 四、客户评价 “汇思达几位专家在与我公司合作过程中，服务意识和态度都很好，能积极主动推进项目进度，并在此基础上制定出了具有较强针对性的规划报告，对我公司的战略发展具有积极的指导作用。”

29 2026.04

西安某园区开发公司管理咨询项目案例

西安某园区开发公司管理咨询项目案例 一、项目背景 西安某园区开发公司业务包括土地征迁、规划设计、安置建设、招商引资、项目管理等，主要致力于地区综合改造管理，建设提升区域生态环境，推进区域整体发展，打造集经济、商贸服务、绿色观光、都市休闲和文化创意为一体的充满生态、科技、活力的城市风貌。 二、主要问题 该公司在管理方面主要存在以下问题： 在组织管理方面，部门间权责划分不够明确，工作中偶尔出现多头指挥和推诿扯皮现象；公司现有工作岗位不够完善，存在工作忙闲不均现象，在岗位设置方面需更加科学化，合理化；现有岗位说明书缺失或编写不够规范，体系不够完善，对实际工作的指导性不强。 在薪酬管理方面，与市场同行业同岗位薪酬相比，总体来看，公司薪酬处于市场平均水平，但员工感受薪酬水平偏低；公司各岗位在制定薪酬时，未对各岗位进行科学评估，导致现有薪酬体系公平性不高；公司对各岗位薪酬调整时没有明确的标准，薪酬调整缺乏依据；公司对各岗位福利、津贴的发放无具体标准，导致福利、津贴发放缺乏依据，员工对福利、津贴的满意度不高；公司未对项目拆迁制定明确的奖金分配管理办法，没有起到相应的激励作用；公司现行的《薪酬管理制度》不够完整，不够科学严谨，对实际工作指导性不高；公司现有薪酬体系不够完整，有待完善。 在绩效管理方面，公司绩效考核体系的具体考核标准不够清晰，以定性考核与主观考核为主，绩效考核结果的客观性有限；公司绩效考核思路、方法、工具的实用性不强，导致绩效考核形式大于意义；公司各岗位绩效考核所占工资比重不一，没有统一的绩效比例标准，导致绩效考核管理缺乏公平性；公司现有绩效工资比例偏低，导致绩效考核激励性不强，没有发挥绩效考核的作用；公司绩效考核只采取负激励，缺乏正激励，导致员工出现“90分万岁”的倾向，影响工作主动性；公司绩效管理体系不够健全，绩效考核流程及制度有待完善，导致绩效考核工作不顺畅，未能有效发挥绩效管理的作用。 三、解决方案 针对客户公司存在的管理问题，项目组制定了有针对性的解决方案： 在组织管理方面，为进一步提升公司管理水平，明确岗位职责，规范公司运营和员工行为，项目组将在全面考虑人员素质、公司战略、公司环境、技术特点以及公司规模与生命周期的情况下，按照精干高效、管理明确、权责对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设以及专业分工和协作原则，根据公司已确定的组织结构、公司相关制度、流程等因素编制《岗位说明书汇编》，为公司组织管理奠定坚实的基础。 在薪酬管理方面，为持续提高西安幸福基业城市建设有限公司的薪酬竞争力，根据公司战略与发展阶段，结合行业、地区薪酬水平，制定相关的薪酬管理策略，构建薪酬管理体系。按照公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性的原则，将薪酬结构分为岗位工资、绩效工资、津贴、福利和奖金等几大部分，编制《薪酬体系设计报告》及《薪酬管理制度》，建立能够吸引、留住、激励、培养人才的薪酬体系，确保企业长久的人才优势。 在绩效管理方面，为更好的保证公司战略目标的达成，实现企业、员工、客户的共赢，结合公司战略目标，采用计划考核，结合KPI考核的方式，构建绩效管理体系，完善绩效管理流程，设计绩效考核指标，将定量与定性指标相结合，结果与过程指标相结合，短期与长期指标相结合，公司、部门与个人指标相结合，设计科学的绩效考核指标，并编制《绩效管理制度》，促进公司、个人业绩的持续提升，进而实现公司的战略目标。 四、项目成果 通过两个月的调研和方案设计，项目组提交了多项成果报告：包括《调研诊断报告》、《岗位说明书汇编》、《岗位价值评估报告》、《薪酬体系设计报告》、《薪酬管理制度》、《标准薪资表》、《薪酬结构划分表》、《绩效体系设计报告》、《绩效管理制度》、《岗位绩效考核表汇编》、《规章制度完善建议报告》、《人才信息库建议报告》等成果文件，为客户公司建立了完善的组织体系、薪酬体系和绩效体系。 五、客户评价 “通过此次管理咨询项目的合作，汇思达对我公司人力资源管理现状进行了梳理，并提出了一套完整有效的人力资源管理体系和方法，咨询方案内容量化、细致、具体，可操作性强，为下一步实施方案并切实提高管理绩效与运营效率奠定了良好的基础。”